其實(shí)新店培育陷入“惡性循環(huán)”的境況，并非負(fù)責(zé)與供應(yīng)商談判、保障貨品品質(zhì)的營銷經(jīng)理不夠努力，也并非負(fù)責(zé)引客上門、制造賣場氣氛的企劃無能，而是企業(yè)在“重大節(jié)點(diǎn)”的把控、協(xié)調(diào)性上出現(xiàn)了問題。

“惡性循環(huán)”是如何產(chǎn)生的?要了解這個(gè)問題，首先我們得明白，什么情況才算是惡性循環(huán)，我們認(rèn)為，新店培育的“惡性循環(huán)”是指在培育的過程中，由于零售商的經(jīng)營效率低下，使得顧客、供應(yīng)商及股東的總投入成本高于總收益價(jià)值的，繼而引起惡性連鎖反應(yīng)的過程，換句話說，也就是“商品及顧客的品質(zhì)持續(xù)下滑”的過程。

在新店培育營銷的研究范例中，有少數(shù)幾個(gè)百貨門店聲稱開業(yè)一年之內(nèi)就實(shí)現(xiàn)盈利，這些門店或是由舊店改造而來，或是企業(yè)手中已經(jīng)擁有大量現(xiàn)金儲(chǔ)值卡的固定銷售。很少有全新開業(yè)的門店能順利進(jìn)入“良性循環(huán)”圈的。

在門店成功開張之后，大概在3-6個(gè)月之后，企業(yè)上下、內(nèi)外就會(huì)出現(xiàn)第一波的“銷售恐慌”，當(dāng)然，有的企業(yè)的“恐慌周期”會(huì)拖得更長，比如在經(jīng)營一年，乃至兩三年后才由于銷售仍無大的起色，資金回報(bào)率低才出現(xiàn)恐慌?？只胖饕袔讉€(gè)原因，一是門店過了開業(yè)的興奮期，開始進(jìn)入實(shí)質(zhì)性經(jīng)營階段，這就如同兩口子度蜜月，蜜月期甜甜蜜蜜，但一過了蜜月期，面對柴米油鹽這些現(xiàn)實(shí)問題，恐慌隨即而來;二是事先期望值太高，開業(yè)前對商圈及門店抱有很高的銷售目標(biāo)及期望，但新店培育周期過長，市場反應(yīng)冷淡，落差太大而帶來的恐慌;第三是企業(yè)上下(領(lǐng)導(dǎo)至員工)、內(nèi)外(運(yùn)營團(tuán)隊(duì)及供應(yīng)商)，對新店培育困難預(yù)計(jì)不足，因少數(shù)“急性子”或“外家子”的鼓噪，率先并引領(lǐng)了公眾的恐慌。

引起這三種恐慌的根源，主要就在于新店的銷售狀況不盡人意。新門店由于新開張不久，商品組合是否符合顧客需求不說，就消費(fèi)習(xí)慣而言，要引導(dǎo)顧客進(jìn)店、購物本身就是一個(gè)艱辛的過程，因此對許多新店培育經(jīng)驗(yàn)不足的企業(yè)而言，當(dāng)事先期望值過高，事后對新店培育的困難又預(yù)計(jì)不足，此時(shí)再加上內(nèi)外又出現(xiàn)大量置疑之聲，企業(yè)很容易陷入“四面楚歌、水深火熱”的假象之中。

許多新開門店迫于集團(tuán)總部、股東等外部壓力，只能克服反面情緒，負(fù)載前行，費(fèi)盡波折，終于挺過培育期;而更多情況是企業(yè)在克服不了內(nèi)心不安的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)員工人心開始渙散，供應(yīng)商紛紛或要求撤柜，或減少營銷支持(典型表現(xiàn)是：上多年前的、斷碼的舊貨、將好的員工轉(zhuǎn)移到其他門店、無大力度促銷支持計(jì)劃、供應(yīng)商內(nèi)心已放棄該專柜、談判態(tài)度開始惡劣)等。在這種外擾內(nèi)患的局面下，由于員工和供應(yīng)商失去了戰(zhàn)斗的士氣和信心，顧客進(jìn)店的時(shí)候買不到好的貨品，享受不到良好的服務(wù)，自然無法長久駐足并重復(fù)光顧，而員工和供應(yīng)商在客流、銷量沒有提升的現(xiàn)實(shí)面前，變得更加散氣，此時(shí)零售商可能會(huì)通過品牌、員工的淘汰調(diào)整來力挽狂瀾，但這樣的機(jī)會(huì)不會(huì)太多，重復(fù)調(diào)整二到三次如果還是未能改變門店的頹勢，則供應(yīng)商對該門店將很快失去信心，品牌調(diào)整的結(jié)果可能是越調(diào)越差，而非越調(diào)整越好。當(dāng)然，隨之而來的將是新一輪培育噩夢。

當(dāng)企業(yè)種種跡象都和上述表現(xiàn)相吻合的時(shí)候，就說明企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新店培育的“惡性循環(huán)”圈。

以某大型百貨為例，商場開業(yè)半年之后，月均銷售30多萬，店長讓各部門進(jìn)行銷售分析，商場的招商、營運(yùn)部門一致反應(yīng)說客流太少，商場氣氛不夠濃烈，促銷活動(dòng)效果不佳，廣宣效果不好，矛頭直指企劃部;而企劃部也拿出實(shí)地的調(diào)研結(jié)果予以否認(rèn)：如多個(gè)品牌女裝，月均銷售僅5000多元，現(xiàn)場調(diào)研顯示該供應(yīng)商在本城其他幾家成熟百貨也設(shè)有專柜，供應(yīng)商將新的貨品都上到那幾家專柜，本店內(nèi)的貨品盡是2、3年前的斷碼舊貨，營業(yè)員換了好幾批，都因?yàn)榇鎏投x職，柜長向供應(yīng)商反映過，廠家并未予以理睬，而營銷經(jīng)理接到此信息也并未與供應(yīng)商進(jìn)行交涉，同等情況下，其他一些品牌在歷次活動(dòng)中卻總能保持著較好的業(yè)績，因此認(rèn)為目前銷售業(yè)績不理想，乃招商、營銷經(jīng)理的失職，他們未能保障貨品、導(dǎo)購員的質(zhì)量，才導(dǎo)致每次活動(dòng)客人進(jìn)來，沒有符合自己的商品，又只得離開。于是新店培育的責(zé)任擔(dān)當(dāng)問題就出現(xiàn)扯皮、推諉的現(xiàn)象。

其實(shí)新店培育陷入“惡性循環(huán)”的境況，并非負(fù)責(zé)與供應(yīng)商談判、保障貨品品質(zhì)的營銷經(jīng)理不夠努力，也并非負(fù)責(zé)引客上門、制造賣場氣氛的企劃無能，而是企業(yè)在“重大節(jié)點(diǎn)”的把控、協(xié)調(diào)性上出現(xiàn)了問題。

如何扭轉(zhuǎn)局勢并實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)?

如何實(shí)現(xiàn)新店培育的良性循環(huán)?我們都知道“銷售”是衡量新店培育是否成功的重大指標(biāo)，即使毛利率不高，但對于以獲取現(xiàn)金流見長的零售業(yè)而言，只要業(yè)績能保持相當(dāng)?shù)幕鶖?shù)，培育初期維持略低一點(diǎn)的毛利率是完全被允許的。因此一個(gè)成熟、完善的零售企業(yè)，其首要目標(biāo)一定是以提高新店銷售為主。

然而我們在新店培育營銷的過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，想要提高新店的業(yè)績是如此之難!作為新門店，固定、忠誠顧客極度缺乏，顧客消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)化、引導(dǎo)、培養(yǎng)成本高昂，一切從零開始;品牌組合與現(xiàn)有競爭對手而言，或明顯處于劣勢，或者略顯強(qiáng)勢，但顧客對這些區(qū)域新進(jìn)入品牌的認(rèn)知、認(rèn)可度不高;供應(yīng)商的貨品、促銷活動(dòng)永遠(yuǎn)優(yōu)先支持業(yè)績好的門店;營業(yè)員或是新手，或是供應(yīng)商從其他門店淘汰下來的“弱勢員工”。

較成熟門店而言，新店的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里呢?從零售車輪來看，作為市場新進(jìn)入者，革新性地精細(xì)化管理、更高的營銷效率是獲取一席之地的重要策略。在新店培育過程中，由于供應(yīng)商的耐心、資源支持有限，如何在缺槍少彈的環(huán)境下取得最大的戰(zhàn)果，提高“射擊命中率”顯然十分重要;此外，所謂“一鼓作氣，再而歇，三而衰”，在門店持續(xù)“射擊不中”的情況下，浪費(fèi)彈藥事小，影響供應(yīng)商、員工的士氣卻是重大的經(jīng)營失誤。

新店培育期如何進(jìn)行營銷，在《新店培育話營銷》一文中已做了相關(guān)的論述，本文主要講述“節(jié)點(diǎn)趕超”策略如何在新店培育營銷中的應(yīng)用。
2月的春節(jié)、五一黃金周這些重大節(jié)假日的銷售較平時(shí)有了明顯的提升，(如第三年2月份的銷售是4月的2倍)，這些節(jié)點(diǎn)即是順應(yīng)了顧客需求習(xí)慣，集結(jié)供應(yīng)商資源促進(jìn)銷售的好契機(jī)，也是扭轉(zhuǎn)新店惡性循環(huán)局勢的好機(jī)會(huì)，這些節(jié)點(diǎn)即包括五一、國慶、春節(jié)、周年慶這些重大節(jié)假日，也包括新店品牌升級、換季大促、重點(diǎn)品牌大促等銷售促進(jìn)的契機(jī)。許多新店培育的失敗，并非企業(yè)缺少生存的機(jī)會(huì)，也并非員工、供應(yīng)商不夠努力、不配合，而是企業(yè)自己把資源分散于過多無用的節(jié)點(diǎn)上，當(dāng)重復(fù)多次仍無效果時(shí)，不但員工會(huì)煩、會(huì)疲，供應(yīng)商也會(huì)因?qū)ι虉鲞\(yùn)作能力的不信任而選擇自己做活動(dòng)。其結(jié)果就是企業(yè)失去供應(yīng)商的“專業(yè)度信任”。

“盈虧平衡點(diǎn)”這條線就如同水平面，當(dāng)企業(yè)還處于培育期時(shí)，如同沉在水底，難免會(huì)覺得缺乏氧氣、呼吸困難，新店培育過程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，都是在做躍出水面，吸取氧氣而努力向上蹬的過程，企業(yè)只有躍出水面，才能呼吸到新鮮的空氣，而這個(gè)躍出水面的過程，少不得每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的那一蹬。

正如“馬太效應(yīng)”所言——?jiǎng)僬咄ǔ?同樣，在旺季、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)大幅提高銷量很容易，但在淡季想提高一點(diǎn)點(diǎn)的業(yè)績都很難，因此，處于新店培育期的零售商們不得不注意的一點(diǎn)就是：集中資源、重點(diǎn)突破，緊緊盯準(zhǔn)可以扭轉(zhuǎn)局勢的契機(jī)，關(guān)鍵時(shí)刻給予市場關(guān)鍵的一擊。這是新店培育中“節(jié)點(diǎn)趕超”策略的重要奧妙。

“節(jié)點(diǎn)”的識別

那么，如何識別這些扭轉(zhuǎn)局勢的關(guān)鍵“節(jié)點(diǎn)”呢?

它的基本前提是市場在這一時(shí)期擁有大量的潛在消費(fèi)需求及購買欲望，如：

1、連續(xù)陰天后的某個(gè)晴天——公眾會(huì)因?yàn)檫B日壓抑突然得到釋放而歡呼雀躍，外出意愿強(qiáng)烈，此時(shí)商場順?biāo)浦弁瞥龅母黝惔笮蚉R和SP活動(dòng)會(huì)得到顧客的熱烈響應(yīng)!

2、氣溫的驟升驟降——想想氣溫驟降后保暖用品的暢銷以及驟然升溫后空調(diào)、短裙的熱銷效應(yīng)，所以說做零售的是靠天吃飯，一位店長或企劃經(jīng)理，如果連每天的天氣和周邊交通情況都沒實(shí)時(shí)關(guān)注的話，那也是醉了。。。

3、商場固定造節(jié)造出來的“候鳥效應(yīng)”——大的說如每年的周年慶、會(huì)員聯(lián)誼會(huì)、積分清零，小的說如企業(yè)每月一日或每周一日的免單，定期的多倍積分，定時(shí)的線上搶紅包，線上響應(yīng)、登記有獎(jiǎng)、每年固定的品牌活動(dòng)賽事、主題系列活動(dòng)等，這都猶如鐵錘敲鐘，剛開始是紋絲不動(dòng)，久了慣性的力量就可以讓企業(yè)坐順風(fēng)車了，還是謀勢、造勢、找風(fēng)口的問題，老生長嘆，唉。。。

4、商場擁有USP資訊、資金、資料、資源時(shí)——如核心主力店的年度大慶、大促，這涉及年、月、日常商家資源了解、驅(qū)動(dòng)與整合，具體應(yīng)該多資源聚焦一起使用，這已經(jīng)涉及哥開的培訓(xùn)課的核心機(jī)密了，天機(jī)不可泄露，到此打住!!

5、最后，說白了不外乎供需雙方資源，有任何一方資源足夠“極致——木及至文”，就足以作為“節(jié)點(diǎn)”進(jìn)行市場撬動(dòng)，包括：新店經(jīng)營不善，換店長啦。。。(新館上任三把火!與商戶約談，見面三分情，趕緊一鼓作氣，把煤爐燒得旺旺的)、公司APP上線啦、學(xué)生放假啦啥的。